如今的社会竞争特别激烈，很多小型的公司和企业在改变的浪潮中被淹没。如何生存是很多企业面临的更严峻的问题。在碳化硅陶瓷业，也有很多的同行，虽然给了我们很多前进的动力，但是也很让我们犯愁，如何把生产的碳化硅陶瓷及密封件销售出去，好大的挑战。
  所有的企业无非就是两种结局，一种是他杀死亡，一种就是自杀重生。所以所有的百年老企业都是自杀重生的典范，海尔在这个互联网时代的自我颠覆，就是在十一年前提出了“人单合一”，意味着人就是员工，但不是狭义的订单就是用户，把员工和用户连在一起，这十一年的探索引起了很多国际上的很多商学院的关注，哈佛商学院做了一个案例，题目就叫做“海尔与用户零距离”，因为互联网意味着就是零距离，这个案例在哈佛商学院去年评为更受学生欢迎的案例。
  简单地说，这个案例两点，T.O.P1个员工不再是执行者，而是创业者，企业不再是出产品，而是出创客。企业把所有的中层管理去掉，变成了一个创业的平台，每个员工在上面都可以创业，因此所有的职能部门变成了无数个创业的小微，这些创业小微可以自己创业自己探讨变成自组织，这个使企业充满着活力，觉得企业不再是一个帝国，而是变成了一个生态系统，因为原来所有的企业的目标就是做大做强，就是想做成帝国，而帝国更容易倒，过去说大的不能倒，现在是大的容易倒。
  第二点就是企业的驱动力、薪酬。所有的企业驱动力都聚焦在薪酬，我们不是企业定薪，而是用户定薪，如果能够创造用户价值就有薪金，没有创造用户的价值就没有薪金，这个驱动力对每个人都是非常强的。这里头还有很多，时间关系就讲两点。
  另外一个，对于我们来讲现在更大的挑战，就是把人单合一的模式，能不能复制到全球去，我们已经兼并了一些国外企业，但是现在更大的考验就是就是以55亿美金收购了美国GE家电，因为现在全世界跨国兼并失败率是80%，这是我们更大的挑战，因为我们和GE的高层交流的时候，有一个高层站起来提了一个问题，他说你们靠什么来领导我们，潜台词就是说GE曾经是你们学习的榜样，今天你们兼并我们，你们怎么来管理我们。我说你的定位错了，就是我不是你的领导，也不是你的上级，我只是你的股东而已，我们的上级我们的领导是同一个人，就是用户。而GE过去只有顾客，没有用户。而顾客只是交易，我是钱和物的交易，而用户是交互，一定要加入我这里来，大家共同创造价值成为一个生态圈。
  当然了现在的GE的改变，其实也是非常困难的，简单说所有国际化大公司都是线性管理，他有非常完整的体系，但是现在互联网时代是非性管理，需要自己自创造自创新，有非常大的挑战。但是不管怎么样，今年六月份开始兼并，现在取得了一点成效，我们希望“人单合一”的模式，能够不仅使我们自己。
  张总的话给我很多的反思，对我们公司的产品也很有信心。希望未来的我们会越来越好。